1、库存的的双刃剑特性体现在其对企业及供应链的影响具有双重性。从资产负债表上看，库存是企业的资产，不产生损失。然而，从供应链管理的角度来看，库存可能导致显著的损失，具体可细分为三个层次。 第一个层次是库存占用企业的流动资金，增加资金成本和经营风险。
2、企业有很多原因持有库存，这些原因就是与标杆企业的差距，也是企业运作中存在的问题。库存掩盖了企业运作中存在的问题，给企业带来了损失。库存的第二层损失主要来自企业内部，表现在库存上升引起企业内部运作的复杂和混乱，从而导致运作成本的增加。库存的第三层次损失则主要来自企业外部。
3、．传统库存管理模式。各节点企业的库存管理是各自为政的，物流渠道中的每一个部门都各自管理自有库存，都有自己的库存控制策略而且相互封闭。供应链中传统库存管理模式是基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的方式。
4、特别是近二三十年来，现代企业的生产经营规模不断扩大，产品本身的技术和知识密集程度不断提高，产品的生产和服务过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，世界范围内的竞争日益激烈，这些因素使运营管理本身也在不断发生变化。
企业选择虚拟化经营的主要动因有：首先，提升市场适应能力。在技术日新月异的环境下，单一企业难以快速响应市场需求并有效控制成本。通过虚拟化经营，企业能够整合不同企业的资源，优化配置，利用伙伴的优势，实现产品综合竞争力的提升。
虚拟运营指的是企业将其功能虚拟化，超越了实体的和组织边界，整合了外部的资本源，以此形成了具有竞争优势的经营管理新模式。 对于旅行社而言，虚拟运营有助于减少成本并优化资源配置，提高资源利用效率，同时促进旅游产品的创新，以满足消费者对个性化旅游的需求。
一般认为，交易费用理论、价值链分析理论和供应链理论是现代企业虚拟化经营的理论基石。从交易费用经济学的角度看，由于受到“管理收益递减规律”的作用， 企业的内部交易费用大于市场交易费用时，企业就应该重新选择通过市场来完成资源的配置。
从企业运营的角度看，虚拟经营的核心是聚焦于具有高附加值的环节，将附加值较低的部分通过虚拟化手段处理。例如，像耐克和锐步这样的运动鞋公司，他们并不拥有自己的工厂，而是通过供应链整合和战略联盟的方式，将生产任务转移到劳动力成本较低的地区，如中国，从而实现资源的优化利用。
对于资源有限的中小企业，采取传统的垂直资源配置方式，如大规模建立生产线，不仅成本高昂，风险大，而且灵活性较差。例如，在饮料行业，众多企业如近七千家的生产厂家中，有三分之一面临产能过剩或开工不足的问题，设备闲置严重。这样的情况下，虚拟经营、构建合作网络以及利用外部资源成为了一种可行的策略。
虚拟化经营是一种灵活的经营形式，主要有五种模式：虚拟生产、共生、策略联盟、虚拟销售网络以及虚拟行政部门。这种模式下，企业通过运用自身的核心能力，结合外部优势，构建出高效且具有弹性的运营方式。以虚拟生产为例，企业如TCL通过协议、委托或租赁等方式，将生产线转移至外部，降低了制造成本和资金占用。
其它管理费用：其它管理费用包括与物流管理及运作相关人员的管理费用。 单项物流活动成本降低必将导致其它部分成本增加，处理不当，甚至有可能导致总成本的上升。物流总成本分析是进行一体化物流管理的关键，运用总成本分析法可以有效管理和实现真正意义上的降低成本。
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参见注册会计师指定教材《财务成本管理》第7页，东北财经大学出版社）。 财务决策是财务管理的核心的观点，无疑会使财务管理在现实经济生活中的地位得以提高，财务人员不再仅属于账房先生之类的的管家。
1、战略成本管理主要内容包括价值链分析、战略定位分析、战略成本动因分析。价值链分析：价值链分析方法是企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。
2、一般认为战略成本管理的内容包括成本管理与战略管理。战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
3、成本管理包括成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容。成本规划 成本规划是对成本管理战略的制定，也是对成本管理做出的规划，是成本管理工作在总体上的把握，为具体的成本管理提供战略思路和总体要求。
4、成本管理涵盖了四个主要方面：成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价。 成本规划 成本规划涉及制定成本管理的战略方向，为具体的成本管理活动提供宏观指导和基本要求。这一规划基于企业的竞争策略和经济环境，确定成本管理的重点、控制成本的策略路径、成本计算的精确度要求，以及业绩评价的目标和标准。